Ce dialogue social permet de ce fait une réalisation
indubitable et réaliste de la réduction du temps de travail :
« on sentait une certaine inertie à voir aboutir le dossier »
évoque Patrick Hérault délégué CGT. De plus il faut mettre en avant la
modification organisationnelle des enseignes. Celles-ci sont contraintes de
changer leur habitude. En effet il s’agit de s’engager sereinement dans
un projet pour en assurer sa crédibilité et sa rigueur. Ainsi les
solutions en planification et d’optimisation du temps de travail sont
apportées et permettent une modalité de contrôle du temps de travail.
Outre la nécessité du « badge », il faut gérer ce progrès au
sein des départements concernés qui ne suivent pas tous. Il semble alors nécessaire
d’informatiser en masse les Ressources Humaines afin d’avoir un outil précis
et rapide pour « placer les bons salariés au bon moment pour réduire
la masse salariale » précise J-P Gauthier consultant chez ASG. Afin
de créer une rigueur mais aussi en assurer son fonctionnement les
entreprises font appel à de nouveaux moyens d’organisation du temps comme
les plannings régionaux qui impliquent un roulement de l’effectif et une
connaissance quasi parfaite des horaires (en tenant compte de la spécificité
des magasins). Cette méthode ne peut que porter ses fruits comme le
précise le responsable clientèle du Bon Marché : « moins
d’attente aux caisses, un meilleur équilibre d’horaires entre les
personnes, et une meilleure prise en compte des demandes… »
Cependant cet élan de modernisme semble être boudé par les cadres ce qui
amène à aménager un dialogue afin de prévoir un système différent.
Ainsi on peut noter une certaine ambiguïté entre les attentes des
consommateurs et les volontés des salariés.
On
peut donc prévoir pour les salariés des adaptations de leur temps de
travail en fonction de leur spécificité comme : le crédit temps
trimestriel, une annualisation ou encore la semaine des quatre jours.
Pour parfaire cette mise en pratique les entreprises ont recours à une
revalorisation des congés lors de difficultés d’aménagement
d’horaires (spécificité du magasin, du poste, des responsabilités).
Cette prise en compte des individualités est un moyen de revaloriser les
compétences en mettant en place des formations pour assurer un roulement
facilité entre les salariés ou encore de restructurer leurs postes. Mais
face à la considération des travailleurs à temps complet, les « temps
partiels » se sentent lésés face à cette fuite des horaires :
paradoxe. Ainsi les enseignes veillent à intégrer tous les acteurs dans
cet élan forcé vers la réduction du temps de travail socialement comme
professionnellement.
Mais
cette mise en place nécessite une orientation stratégique
Nous retrouvons une stratégie
de modernisation du dialogue social chez toutes les enseignes de la Grande
Distribution ; c’est la base des négociations relatives aux aménagements
du temps de travail et à moyen terme l’application de la loi Aubry. L’Accord
de méthode permet à chacune des parties d’assumer enfin son rôle. Les
syndicats ont un rôle de plus en plus valorisé, un nouveau dialogue se crée
avec le patronat. « Nous avons fait à cette occasion
l’apprentissage d’une nouvelle forme de dialogue » témoigne
Daniel Mulard DRH de Picard. Jamais autant que ces derniers mois les salariés
n’ont eu l’occasion de s’exprimer sur leurs conditions de travail que
ce soit à travers des sondages directs ( Photo Service, Norauto) ou par
l’intermédiaire de groupes de travail (Casino). « 75 collaborateurs
de tous âges, travaillant à temps partiel ou à temps plein, de tous
niveaux hiérarchiques et de conditions familiales différentes ont été
consultés sur le temps de travail mais aussi sur la qualité de vie au sein
de l’entreprise » explique Giovanni Lievore, directeur du Géant
Casino de Poitiers un des sites pilotes du groupe. Sur la base des souhaits
exprimés, un groupe de travail comprenant à la fois le directeur du
magasin, des cadres et des délégués syndicaux s’est efforcé
d’imaginer les solutions les plus consensuelles possibles. « Une
première au sein du groupe » se félicite J-L
Blouin, délégué syndical FO. Ces nouvelles méthodes de travail
marquent un changement : le dialogue est renoué.
D’autre part les accords
se traduisent par un renchérissement de la masse salariale, la Grande
Distribution industrie de main d’œuvre se voit donc obligée de trouver
de nouveaux gisements afin de conserver sa productivité. « Chacun
doit répartir sa charge de travail sur un laps de temps plus court »
évoque M Calmette directrice du centre Leclerc de Coutras (Gironde) passé
au 35 heures depuis février. « grâce aux étiquettes électroniques,
on gagne une heure » témoigne N Bossuet chef du rayon frais au
Leclerc de Coutras. Picard a analysé les tâches poste par poste. Résultat :
la mise en place du réapprovisionnement automatique. Aux 3 Suisses, la réduction
du temps de travail provoque l’audit du circuit des commandes, des
livraisons et de l’informatique. Chez Norauto, l’exploration des pistes
de productivité a débouché
sur des organisations différentes, selon la taille des centres qui varie du
simple au triple. Quant à Casino, il remet actuellement au goût du jour la
gestion unitaire, encore insuffisamment exploitée dans les magasins par
rapport aux concurrents.
Il ne faut cependant pas
écarter que la productivité doit rimer avec qualité. Ainsi dans la foulée
des 35 heures, Picard a entrepris une démarche de certification de ses
entrepôts. « Nos clients nous ont demandé si la qualité de nos
prestations n’allait pas en souffrir ; à nous de leur montrer
qu’il n’en est rien » explique de son côté M Calmette. « En
fait, beaucoup d’enseignes ont abordé le chantier des 35 heures sans
savoir précisément jusqu’où elles iraient. Parfois les effets les plus
inattendues sont les plus bénéfiques », a analysé G Bardier
directeur du département aménagement et réduction du temps de travail au
cabinet BPI. De réduction du temps en réorganisation, les enseignes en
sont venues à créer de nouveaux métiers. Par exemple : les « pilotes
de magasin » d’Erteco, en réalité des directeurs de magasin
adjoints, polyvalents ; ou encore « les gestionnaires de flux »
de Norauto nés d’un enrichissement de la fonction de magasinier, à
mi-chemin entre S.A.V et gestion de stock. Pour sa part, Carrefour a saisi
l’opportunité pour redéfinir les métiers des points de vente avec des
responsables marketing, logistique et commercial.
On assiste aussi à une décentralisation favorisée
par la Réduction du Temps de Travail. Les accords de groupe laissent une
bonne marge de manœuvre aux directeurs de magasin : « L’accord
des 35 heures est un cadre global. Chaque magasin pourra le décliner rayon
par rayon. » confirme Hervé Pivet DRH d’Ikéa. La pratique de la délégation
devra descendre tout au long de la chaîne hiérarchique. L’annualisation
et modulation des horaires ne peuvent être gérées sans implication du
management de proximité. « certains d’entre-eux ont encore tendance
à jouer les hommes d’orchestre, au lieu d’être chefs d’orchestre »
schématise M Calmette. « En oubliant de déléguer, le cadre consacre
une partie de son temps à des tâches subalternes ; c’est une forme
de sous-productivité » reconnaît Jérôme Deleplanque DRH France de
Norauto.
On s’aperçoit donc de la présence d’un dialogue
social qui dans ce secteur reste primordial. La réduction du temps de
travail a pu s’intégrer dans le conformisme des institutions patronales
comme syndicales. Cependant ce secteur a su négocier la RTT comme sa réalisation
mais il ne faut pas écarter certains points imprécis solutionnables par la
continuité du dialogue social.
SOURCES
Journaux, magazines :
- ·
LSA décembre 2000 Olivia Bassi
- ·
Points de Vente 1998-2000
Stéphane le Hénaff / Sylvie Mignard/ Jean-François Baron
- ·
La Tribune (archives disponibles sur le site internet)
1998-2001
Interviews :
- ·
ASG Conseil
- ·
BPI Conseil
Site internet :
·
www.canalipsos.com
·
www.persoweb.francenet.fr/cfdt/
