Questions
"interdites "
Quelques
dates-clés permettant de mieux comprendre la politique actuelle de la France
en faveur de la non-discrimination :
·
1789 :
c’est l’abolition des privilèges et la proclamation du principe de l’égalité
pour tous dans la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen.
·
1958 :
l’OIT (Organisation Internationale du Travail) adopte la première convention
internationale en matière dediscrimination au travail (convention OIT
C111 du 25 juin 1958).
·
1975 :
l’Union européenne adopte notamment un dispositifd’accès à l’emploi et de
conditionsde travail (Directive 76/207/CEE du 9 février 1976).
Dans le
début des années 90, on assiste à une prise de conscience : l’arsenal
juridique français bénéficie du travail réalisé par les instances
européennes sur le sujet sensible de la discrimination :
·
1992 :
la notion de recrutement est définie pour la première fois (rapport
Lyon-Caen) ; le domaine des discriminations interdites est étendu à
l’embauche (loi n°92-1446 du 31 décembre 1992).
·
1997 :
signature du Traité d’Amsterdam (entrée en vigueur en 1999) qui reconnait la
compétence de la Communauté Européenne en matière de lutte contre toutesles
discriminations.
·
2000 :
Sous couvert de cette nouvellecompétence, le Conseil de l’Union européenne
adoptede nouvelles directives, notamment :
-
La directive 2000/43/CE du 29 juin 2000 (égalité detraitement entre
les personnes sans distinction de race ou d'origine ethnique)
-
La directive 2000/78/CE du 27 novembre 2000 (égalité de traitement en
matière d'emploi et de travail)
Cette même
année sont adoptées :
-
La charte des droits fondamentaux de l’Union Européenne du 18
décembre 2000
-
La convention européenne des Droits de l'Homme (interdiction générale
de la discrimination)
· 2001 :
le code du travail est réformé en profondeur suite au vote de la loi du
16 novembre 2001 relative à la lutte contre les discriminations.
Depuis, l’existence des situations de discrimination et la
reconnaissance du préjudice subi ont été affirmé dans de nombreux
textes. Les sanctions encourues ont été alourdies et de nombreuses
instances ont été mises en place, garantes de la bonne application des
lois en vigueur.
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2.
La discrimination à l’embauche
La
discrimination à l’embauche consiste à traiter différemment des chercheurs
d'emploi, sur la base de critères de sélection qui manquent de justification
objective et raisonnable à l'égard du poste à pourvoir.
La
discrimination à l’embauche n’est interdite :
1.
Que si elle est fondée sur un motif prohibé (dont la liste figure
dans l’article L1132-1 du code du travail)
2.
Si elle concerne l’un des domaines visés par la Loi.
Ces deux
conditions sont cumulatives.
Les
questions posées à un candidat, telles que définies dans l’article
L1221-6 du Code du Travail, « ne peuvent avoir comme finalité que
d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses
aptitudes professionnelles ».
Ces
questions doivent donc avoir un lien direct et nécessaire avec le
poste à pourvoir ou avec l’évaluation de ses aptitudes professionnelles.
L’obligation de pertinence a pour objet d’éviter que les
questions posées au candidat ne portent atteinte à sa vie privée (circ.
min. n°93-10, 15 mars 1993). Toute question sans
lien direct avec l’emploi proposé pourrait donc être perçue comme
discriminatoire.
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3.
Quelles sont les questions « interdites » ?
3.1
Le principe
L’article L1132-1 du Code du Travail fait la liste des motifs prohibés
de discrimination. Cette liste nous permet donc de mieux cerner les
questions qu’un recruteur ne doit pas aborder. Aucune personne ne peut
être écartée d’une procédure de recrutement en raison de :
-
son sexe,
-
ses mœurs,
-
son orientation sexuelle
-
son âge,
-
sa situation de famille ou la grossesse,
-
ses caractéristiques génétiques,
-
son appartenance ou non appartenance, vraie ou supposée, à une
ethnie, une nation ou une race,
-
ses opinions politiques,
-
ses convictions religieuses,
-
son apparence physique, le patronyme,
-
son état de santé
Exemples de
questions prohibées :
-
De quel
parti politique vous sentez-vous proche ?
-
Combien
avez-vous d’enfants ? Êtes-vous enceinte ? Projetez-vous d’avoir d’autres
enfants?
-
Pratiquez-vous le ramadan ?
-
De quelle
origine êtes-vous ?
-
Quelles
professions exercent vos parents ?
-
Avez-vous
des mandats représentatifs ? …
3.2
Les exceptions
Le code
du Travail apporte, cependant, des réserves à ces interdictions
et autorise certaines différences de traitement, fondées sur :
-
l’âge
(article L1133-1), notamment dans le but de préserver la santé et la
sécurité des jeunes et travailleurs âgés en raison des conditions de travail
particulières.
-
le sexe
(article L1142-2), si l’appartenance à l’un ou l’autre des sexes constitue
une condition sine qua non à l’exercice d’un emploi ou d’une activité
professionnelle. Un décret en Conseil d’État, révisé périodiquement, liste
ces exceptions, en concertation avec les organisations d’employeurs et de
salariés.
Exemple :
emplois destinés aux artistes, mannequin, modèles ; travaux souterrains des
mines
-
l’état de
santé ou le handicap
(article L1133-2)dès lors l’inaptitude, en raison de l’état de santé ou du
handicap est constatée par le médecin du travail en raison de la nature même
du poste à pourvoir
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4.
En cas de discrimination : Quels sont les recours possibles ?
4.1
Les recours non-juridictionnels
Le
candidat-salarié peut solliciter directement :
-
L’employeur,
dans son rôle de garant du respect des droits et libertés dessalariés
(article L1121-1 du Code du travail) ;
-
Le délégué
du personnel,
en cas de carence de l’employeur (Article L2313-2)
-
L’inspecteur du travail,
qui peut constater par procès-verbal l’existence d’une discrimination
(articles Article L8112-1 et suivants du Code du travail) ;
-
Les
syndicats
et/ou les associations de lutte contre les discriminations
-
La HALDE
(Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Égalité).
Cette autorité administrative indépendante aide notamment la victime à
constituer son dossier et à identifier les procédures adaptées.
4.2
Les recours juridictionnels
4.2.1
Qui peut agir ?
Un recours
peut être initié par :
-
La victime :
tout postulant, dont la candidature a été rejetée et/ou s’estimant victime
de discrimination à l’embauche peut présenter à la juridiction compétente
les faits lui laissant penser qu’il est confronté à une situation de
discrimination (article L1134-1 du Code du Travail) et demander réparation
du préjudice subi.
-
Les
organisations syndicales
représentatives au niveau national, au niveau départemental dans les
départements d'outre-mer, ou dans l'entreprise (article L1134-2) ; la
victime, avertie par écrit de cette action, dispose d’un délai de 15 jours
pour s’opposer à cette procédure
-
Les
associations de lutte contre les discriminations
etconstituées depuis au minimum 5 ans, peuvent également agir en justice,
sous réserve de l’accord du candidat (Code du travail, article L1132-1).
-
La HALDE,
qui peut se saisir d'office en cas de discrimination dont elle a
connaissance, sous réserve que la victime ait été avertie et qu'elle ne s'y
soit pas opposé.
4.2.2
Le recours pénal
Le
candidat, qui s’estime victime d’une discrimination, peut déposer plainte
auprès du Procureur de la République, du Commissariat de Police, de la
Gendarmerie ou du Doyen des juges d’instruction du Tribunal de Grande
Instance, afin que les agissements dont elle est victime soient pénalement
sanctionnés (par le tribunal correctionnel).
4.2.3
Le recours civil
Un recours
est également possible devant le tribunal des Prud’hommes.
On notera
que le Code du Travail prévoit, depuis la loi du 16 novembre 2001 relative à
la lutte contre les discriminations, l’aménagement de la charge de la
preuve au profit de la victime, du fait du déséquilibre des forces des
parties présentes.
Au vu des
éléments fournies, la partie défenderesse doit prouver que sa démarche est
« justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination ».
En d’autres termes, l’employeur doit prouver que son choix de recrutement
est déterminé non pas en connaissance d’éléments discriminatoires, mais
fondé par des éléments objectifs.
Le juge
pourra ordonner toute mesure d’instruction qu’il jugera utile si les
éléments recueillis par les deux parties lui semblent insuffisants pour
former sa conviction.
4.2.4
Les sanctions
Toute
personne reconnue coupable de discrimination encourt :
-
une sanction disciplinaire, s’il s’agit d’un salarié de
l’entreprise,
-
des sanctions pénales : tout recruteur refusant d’embaucher
une personne en raison de motifs discriminatoires, est passible de sanctions
qui peuvent aller jusqu’à « trois ans d’emprisonnement et/ou de 45.000 euros
d’amende », outre des dommages intérêts (articles 225-1 et 225-2 du code
pénal).
Les
personnes morales peuvent aussi être déclarées responsables pénalement
d’actes de discriminations. Les peines encourues sont l’amende et
l’interdiction d’activité.
4.2.5
Le délai de prescription
L'Assemblée
nationale et le Sénat ont adopté la loi n°2008-561 du 17 juin 2008 portant
réforme de la prescription en matière civile.
Le texte
vise à moderniser et rendre plus cohérentes les règles de la prescription
civile.
La durée de
prescription de droit commun est notamment fixée à cinq ans pour les
actions personnelles.
On notera,
notamment à l’article 16 de ladite loi, que « Les dommages et intérêts
réparent l'entier préjudice résultant de la discrimination, pendant toute sa
durée.»
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-
Grossesse
L’état de
grossesse ne peut, entre autre, motiver un refus d’embauche (Cass soc 16
février 2005, n° 03-43402, BC V n° 52 ; Cass soc 2 février 1994, n°
89-42778)
-
Appartenance syndicale
L’employeur
ne doit pas, lors de l’embauche, interroger le candidat sur son appartenance
syndicale (Cass soc. 13 mai 1969, D. 528, note J. Savatier)
-
Conviction
religieuse
Un candidat
peut légitimement dissimuler son état de prêtre (Cass soc 17 octobre 1973,
JCP 1974, II, 17 698, note Saint Louis)
En
conclusion, le recruteur devra être particulièrement prudent quant aux
questions qu’il abordera au cours de l’entretien d’embauche, la
frontière entre vie privée et vie professionnelle étant facilement
franchissable. Bon nombre de recruteurs ne sont
toujours pas conscients du risque encouru, autant à titre personnel que
pour l’image de l’entreprise qu’ils représentent.
La présente veille pourrait donc évoluer au fil des mois vers le thème
de la non-discrimination à l’embauche au sens large du terme (pratiques
interdites, testing, cv anonyme…) dans le but de créer un guide à
l’usage des professionnels du recrutement.
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Évaluation
du candidat
Pourquoi évaluer le candidat ?
L’évaluation du candidat est une étape cruciale et incontournable dans le
processus de recrutement. Elle permet de comparer le profil du candidat par
rapport au poste à pourvoir.
Le recruteur aura également besoin de se rassurer afin de limiter les
erreurs et évidemment le coût d’un recrutement raté.
À quel moment intervient
l’évaluation ?
L’évaluation peut intervenir en amont ou en aval de l’entretien de
recrutement (Les échos n° 19759 du 26/09/2006):
·
en amont : cette méthode est
utilisée notamment en guise de présélection quand le nombre de candidats est
conséquent ; elle permet ainsi de réaliser un gain en temps et en argent
conséquent ;
·
en aval : « Ces tests
permettent également de confirmer des hypothèses lors de l'entretien, comme
par exemple le potentiel de vente du candidat, ou bien son degré
d'extraversion, d'initiative. », analyse Patrick LEGUIDE, gérant du site
Centraltest.com (spécialisé en tests d’évaluation des candidats).
Quel type de candidat est concerné ?
La cible principale de ces méthodes est les jeunes diplômés.
Encore en formation ou jeunes demandeurs d'emploi, ils ont nettement plus de
temps que leurs aînés à consacrer aux recruteurs.
C'est également une population qui a un besoin tout particulier d'être
informée des métiers et des spécificités de l'activité de l'entreprise qui
recrute.
Quelles entreprises sont
concernées ?
Ces différentes méthodes sont la plupart du temps le fait des grandes
entreprises, car coûteuses en temps et en argent.
Elles ne deviennent rentables que pour un volume de recrutements conséquent.
Quelles méthodes utiliser ?
Pour dénicher la « perle rare », c'est-à-dire le meilleur candidat, le
recruteur devra parfois sortir du traditionnel processus de recrutement
(annonce – tri CV – entretien) et introduire souplesse et imagination.
Depuis quelques années, on constate l’émergence de techniques alternatives
de recrutement.
Parmi ces techniques, nous nous attacherons essentiellement dans la présente
veille aux tests de recrutement et à la mise en situation (assessment center).
Au travers ces deux méthodes, nous nous poserons les questions suivantes :
La loi du 31 décembre 1992 (suite au rapport Lyon-Caen), précisée par la
circulaire DRT 93-10 du 15/03/1993, garantie les droits des candidats et
permet d’éviter les éventuelles dérives des recruteurs.
Ce cadre légal repose sur quatre points :
-
L’information préalable du
candidat
Le candidat doit être informé préalablement
à tout dispositif d’évaluation, et plus particulièrement des méthodes et
techniques susceptibles d’être utilisées (code du travail, article
L1221-8).
La loi ne précise pas de forme à
respecter ; cependant, la circulaire DRT 93-10 du 15/03/1993 préconise
l’information du candidat par écrit afin d’éviter tout contentieux.
-
L’appréciation des ses
capacités
Les informations demandées au candidat à un emploi doivent avoir, pour
finalité, l’appréciation de sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses
aptitudes professionnelles (code du travail, article 1221-6).
Cette appréciation concerne « ses compétences, ses connaissances
techniques mais aussi ses facultés d’adaptation, son aptitude à s’intégrer
dans une équipe ou à l’animer et porte sur des éléments de personnalité
permettant d’apprécier ces qualités » (circulaire DRT 93-10 du
15/03/1993).
Ces informations doivent présenter « un lien direct et nécessaire avec
l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles »
(code du travail, article 1221-6).
En effet, tel que précisé dans l’article L1121-1 du code du travail, « nul
ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et
collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de
la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».
-
La confidentialité des
résultats
Les résultats obtenus sont confidentiels
(code du travail, article L1221-8)
Cette confidentialité s’applique uniquement aux tiers et non :
* aux
candidats, qui peuvent prendre connaissance des résultats qui les concernent
*à
l’entreprise, dans la mesure où les mesures d’aide au recrutement ont été
mises en œuvre par un cabinet de recrutement mandaté à cet effet
-
La pertinence des méthodes
employées
L’article L1221-8 du code du travail précise que les méthodes et techniques
utilisées doivent être « pertinentes au regard de la finalité poursuivie
».
Cette obligation de pertinence a pour but d’éviter le recours à des
techniques peu fiables. Ce principe est rappelé dans la circulaire DRT 93-10
du 15/03/1993, et plus précisément l’exigence d’un degré raisonnable de
fiabilité.
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2.
les différents tests d’évaluation
Marilou BRUCHON-SCHWEITZER et Dominique FERRIEUX ont réalisé en 1991 une
enquête
présentant les différentes techniques de recrutement en France.
Cette enquête a été réalisée auprès de 60 cabinets de recrutement et 42
entreprises :
(Classement extrait de l’ouvrage « Recrutement - Les meilleures
pratiques », Alain GAVAND, Éditions d’organisation),
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2.1
Les tests
2.1.1
Qu’est ce qu’un test ?
Selon Pierre PICHOT
« le test est une situation expérimentale standardisée servant de
stimulus à un comportement. Ce comportement est évalué par une comparaison
statistique avec celui d’autres individus placés dans la même situation,
permettant ainsi de classer le sujet examiné, soit quantitativement, soit
typologiquement ».
On peut regrouper les tests existants en
deux grandes catégories :
-
Les tests d’aptitude mentale
Ils servent à mesurer les compétences, les
connaissances, l’intelligence, l’efficacité, l’habileté, la rapidité et la
fiabilité d’exécution des candidats pour une tâche donnée.
Différentes aptitudes peuvent être évaluées
:
-
ü
L’aptitude verbale,
-
ü
La mémoire,
-
ü
L’attitude perceptive,
-
ü
L’aptitude numérique,
-
ü
L’aptitude spatiale,
-
ü
L’aptitude mécanique,
-
ü
L’attention sélective…
Parmi les tests d’aptitude existants,
citons notamment le R2000, le D2000, le CTA, le DAT5 ou le GAT
-
Les tests de personnalité
Ils sont répartis en
deux familles :
-
les questionnaires, comme le PAPI, le Sosie ou le Sigmund,
-
les tests projectifs qui font appel à l'imagination du candidat, tels que le
TAT de Murray - où l'on doit imaginer une histoire à partir d'une image - le
test des taches d'encres de Rorschach ou encore le test de l'arbre.
Dans leur grande
majorité, les questionnaires de personnalité ont pour objectif de mettre en
lumière un certain nombre de traits de caractère.
Les cinq traits principaux sont :
-
ü
l'extraversion
-
ü
la conscience
professionnelle,
-
ü
la stabilité
émotionnelle,
-
ü
l'ouverture d'esprit,
-
ü
la convivialité.
« Ces cinq facteurs permettent de
cadrer assez bien une personnalité. L'extraversion et la convivialité seront
ainsi plus caractéristiques d'un commercial que d'un programmateur »,
commente Gilles AZZOPARDI, psychologue et auteur des « Nouveaux tests de
recrutement » (Éditions Marabout) et de « Calculez votre QI Pro » (Éditions
Leduc).
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2.1.2
Quelle validité accorder
aux tests ?
Les tests d’aptitude mentale seraient, d’après une étude réalisée par
Schmidt et Hunter en 1998, la technique de recrutement offrant la validité
la plus élevée en termes d’évaluation de l’apprentissage professionnel, de
la réussite du candidat au sein de l’entreprise ou des connaissances
professionnelles.
Concernant les tests de personnalité, ils ont pour avantage de compléter les
autres méthodes éventuellement utilisées, mais surtout de prendre en
considération la réussite du candidat.
2.1.3
Quelles sont les limites
des tests ?
-
Un outil complémentaire :
Les tests ont pour objectif de cerner les grandes tendances comportementales
dans un contexte professionnel donné. Ils doivent donc être considérés comme
des outils complémentaires d'accompagnement à l'entretien traditionnel.
-
Le risque de standardisation des profils :
Pour classer et apprécier les candidats, il
convient de se référer à une norme, particulière pour chaque type de test.
Le risque évident est la standardisation du recrutement, et donc des profils
en se référant trop mécaniquement à une norme de référence.
-
La sincérité des candidats :
Le recruteur est averti que la validité d'un test n'est pas absolue : la
pertinence des résultats dépend de la sincérité du candidat.
Bon nombre de tests sont aujourd’hui disponibles en ligne et les candidats
ont donc tout le loisir de s’entrainer.
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2.1.4
Exemple de test
(en annexe)
(Extrait de « Courrier Cadres » - Juin
2008)
2.2
L’assessment center (ou centre d’évaluation)
2.2.1
Qu’est ce que l’assessment
center ?
L’assessment center est une méthode permettant de placer le
candidat en situation professionnelle. Plus
précisément, selon Victor ERNOULT,
« une méthode qui permet de mettre en relief les points positifs et les
points négatifs des comportements par rapport à une fonction. Il est
constitué d’une série de stimulations faites sous observation et qui
permettent de se placer par anticipation dans la situation
professionnelle future pour laquelle on est apprécié.
La durée moyenne d’une session d’évaluation est d’une journée.
2.2.2
Quel est son
déroulement ?
Pour que le résultat soit optimal, l'assessment center doit
respecter une méthodologie :
-
La définition précise des besoins :
l'entreprise doit définir avec précision ses besoins en termes de
compétences, mais aussi intégrer des paramètres propre à l’entreprise, tels
que l’environnement, la culture d’entreprise, le leadership, le travail en
équipe… ;
-
La pertinence du choix des exercices,
qui doit être en adéquation avec les besoins exprimés
Il existe différents types de simulations :
§
L’exercice « in basket » :
une corbeille de courrier (ou une boite mail) est mise à disposition du
candidat, dans laquelle s’accumulent lettres, rapports et notes de service.
Le candidat devra répondre à un courrier y figurant en un temps limité, avec
toute latitude pour s’organiser et entreprendre les éventuelles actions
qu’il jugera utiles ;
§
L’exercice « in tray » :
on remet au candidat un dossier contenant des documents variés et concernant
un problème donné, et auquel le candidat devra apporter une solution ;
§
La recherche d’information :
un problème est exposé au candidat. Il dispose de peu de renseignements et
devra poser les questions pertinentes à un observateur jouant le rôle de
« personne informante » ;
§
L’exposé oral : le candidat est amené à présenter un exposé oral sur un sujet
prédéfini ; l’exposé peut être préparé à l’avance ou non ;
§
Les jeux avec des compères :
c’est un série de jeux de rôle ; le candidat va s’entretenir successivement
avec un interlocuteur, le « compère ». Les plus utilisés sont « le client
furieux », « la visite du commercial devant convaincre un client »,
« l’entretien de recadrage entre un manager et son subordonné » ;
-
Le choix et la formation des observateurs
: La session peut-être animée par des
consultants spécialisés mais aussi par des collaborateurs des ressources
humaines ou des managers opérationnels ;
-
Le débriefing final avec le candidat :
la restitution les points forts et les points faibles qui ont été décelés
doit être réalisée en fin de session, que cette session aboutisse sur une
embauche ou pas.
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2.2.3
Quelle validité accorder à
la mise en situation ?
-
Pour les recruteurs : le niveau de validité est très élevé.En
effet, les études les plus récentes (Saldago en 1999, Schmidt et Hunter en
1998) placent notamment l’assessment center devant les tests de personnalité
-
Pour le candidat : dans la
mesure où la mise en situation se fait individuellement, c’est une méthode
bien perçue par le candidat. Ce dernier a le sentiment d’être jugé sur ses
compétences professionnelles, dans des conditions similaires au poste qu’il
brigue. Le débriefing, étape importante de la simulation, permet également
au candidat de se sentir considéré par le recruteur et donc au cœur du
processus.
2.2.4
Quelles sont les limites
de la mise en situation ?
-
Une évaluation longue et couteuse :
Selon Yves Buisson, Directeur
Général en charge des Ressources Humaines d'Unilog « en matière de
recrutement, l'assessment center est la méthode la plus rationnelle ».
Pourtant, malgré les qualités de cette évaluation, elle est loin
d'être systématique à toute procédure de recrutement. La raison : la durée
de la situation et son coût élevé. Aujourd’hui, Unilog n’utilise par exemple
cette méthode que pour le recrutement de consultants junior en managment.
-
Une épreuve en groupe mal perçue par les candidats :
Bénédicte Monneron, responsable du recrutement à BNP Paribas, a
préféré arrêter les exercices de simulation en groupe car « l'épreuve
était très mal perçue par les candidats, qui ressortaient souvent frustrés
de n'avoir pas eu l'occasion de suffisamment s'exprimer ».
Le risque est alors double : freiner des candidats à potentiel, voire
passer à côté de la perle rare. « Les entretiens collectifs nous
faisaient parfois exclure des profils pourtant adaptés à nos postes. »
Toutes ces méthodes ont prouvé leur fiabilité.
Cependant, pour être non seulement efficaces, mais aussi bien perçues par
les candidats, il est clair qu’elles doivent s’inscrire non seulement dans
un processus de recrutement cohérent quant au poste à pourvoir (ce qui
sous-entend une formation pointue pour les recruteurs), mais aussi et
surtout respectueux vis-à-vis des candidats. Dans ce
sens, les chartes déontologies et normes professionnelles gagnent
aujourd’hui du terrain, pour mettre un terme à de nombreuses pratiques
douteuses (graphologie, astrologie, numérologie, morphopsychologie…),
redorer l’image de l’entreprise et replacer le candidat au cœur du
processus. On peut donc s’interroger sur la place de
l’éthique et de la déontologie dans le processus de recrutement, ce qui fera
l’objet de mon mémoire final.
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