A
partir de fin 2003, cette tendance s'est toutefois inversée et le nombre
d'indemnités journalières maladie a ainsi diminué de 8,5 % entre 2003 et
2005.
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Evolution du
nombre d'indemnités journalières de 1997 à 2005 (en milliers par
mois) |
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Même si le taux
d'absentéisme en France a chuté de 5,4 % à 4,5 % en 2006, selon une étude du
cabinet PwC, elle reste championne en Europe. (Source : Le Figaro
15/10/2007)
En France, le taux d'absentéisme atteint en moyenne 7%, alors qu'il est de
4,2% en Allemagne et de 3,7% en Grande-Bretagne.
Selon les spécialistes, il existe bien un taux incompressible d'absentéisme,
mais il est compris entre 3,5 à 4%. Disparate selon les régions (il est deux
fois plus élevé dans les Bouches du Rhône qu'en région parisienne) et selon
le secteur (5,8% dans le privé, 11% dans la fonction publique d'Etat, 13,4%
dans la fonction publique territoriale), le taux d'absentéisme a beaucoup
augmenté entre 1997 et 2004.
Une étude sur la période 1991-1998 constatait un taux d'absentéisme dans le
secteur privé de 2,9 %. Pourquoi cette progression ?
« L'une des causes est démographique, le vieillissement de la population
entraîne des congés maladie plus fréquents. A l'opposé, les jeunes acceptent
plus difficilement contraintes et horaires » explique Pascal Gallois,
consultant en entreprise. (source :l’expansion 18/5/2006)
Avant
de s'attaquer efficacement à l'absentéisme, il faut en comprendre les
causes, souvent multiples.
Les
arrêts maladies courts sont moins le reflet du développement de pathologies
médicales que d’un problème d’intégration dans l’entreprise.
Les
jeunes et les salariés aux contrats précaires sont les plus touchés par cet
absentéisme du fait du manque d’attachement à l’entreprise (successions de
contrats précaires chez différents employeurs) et du manque de motivation
(plan de carrière peu valorisant, manque de responsabilité, manque
d’attractivité des rémunérations).
Ce type
d’arrêt tient également lieu de soupape de sécurité ; on s’arrête pour
souffler et décompresser face à un travail stressant, exigeant, répétitif ou
inintéressant.
Certaines approches traite l'absentéisme sans faire de différenciation entre
les cas, ce qui les rend bien souvent inefficaces, voire contre-productives.
L'ABSENTEISME AU TRAVAIL DIRECTEMENT LIE A
L'INSATISFACTION ET AU STRESS
Plus
les niveaux d'insatisfaction et de stress sont élevés, plus les fréquences
et les durées d'absentéisme sont importantes. C'est ce qu'a observé le
Groupe SECUREX, leader en France depuis 35 ans en conseils et services en
gestion des Ressources Humaines, suite à son enquête consacrée à
l'absentéisme au sein des entreprises en 2005.
Le
Groupe SECUREX a interrogé, au moyen d'interviews micro-trottoir, 2.498
salariés français sur leur perception de l' "absentéisme en France". Ce
groupe de personnes se rapproche le plus possible de la répartition du
marché du travail en 2005.
Principaux résultats de l'enquête :
Ces chiffres font parties
des conclusions ressortant du Benchmark concernant l'absentéisme en France
réalisé par SECUREX en 2005.
L’absentéisme coûte cher :
Remplacement par intérim, diminution de la productivité, détérioration du
climat social, désorganisation de l’entreprise.
Selon MEDICA EUROPE 54 %
des arrêts constatés le week-end et les jours fériés seraient injustifiés.
Si l’on
reprend la citation de Pascal GALLOIS, « il existe un taux d'absentéisme
structurel incompréhensible de 4 à 6 %. Au-delà, l'absentéisme devient le
symptôme d'un ou plusieurs problème dans l'entreprise" ?
on peut sans doute affirmer qu’avant toute action, il est nécessaire
de décrire la situation, de cibler la problématique avant l'élaboration d'un
plan d'actions.
L'absentéisme en entreprise fait partie du
quotidien des salariés français. Cauchemar pour les managers obligés de
réorganiser la charge de travail, fatalité et source de démotivation pour
les collègues, l'absentéisme apparaît en fait comme un phénomène hétérogène
dont les caractéristiques sont propres à chaque entreprise.
La durée des arrêts de travail, leur
justification, leur fréquence définissent des types d'absentéisme très
différents et contre lesquels on ne lutte pas de la même manière. Il est
donc indispensable de ne pas faire d'amalgames en dénonçant les absences en
bloc.
Pour réagir efficacement, un diagnostic
approfondi de la situation s'impose.
Les
avis et les témoignages sont très contrastés concernant la récompense du
présentéisme considéré parfois comme étant une sanction à l’absentéisme.
Il y a
déjà une dizaine d'années que de grandes entreprises (comme les
constructeurs automobiles) mettent en oeuvre ce type de politique. En
utilisant une arme simple et redoutable : la prime.
D’un
côté on récompense l'assiduité en espèces, et de l’autre, on la rend
dégressive. D'un côté, on exerce une pression sur la motivation à être
présent, de l'autre, on sanctionne. Par exemple, la prime mensuelle est
divisée par deux pour un jour d'absence, par trois pour deux jours et
supprimée au-delà.
En
l'absence de treizième mois conventionnel, certains employeurs décident d'en
prévoir un, qu'ils peuvent ne pas verser ou réduire au-delà d'un certain
nombre de jours d'absence. Effet garanti...L'accord d'intéressement prenant
en compte les absences (hors maternité et accidents du travail), peut être
utilisé également comme un encouragement au présentéisme.
L'utilisation de menaces ou de récompenses
globales peut même avoir des effets contre-productifs. Ainsi, la prime au
présentéisme, versée aux salariés en fonction de leur nombre de jours de
travail effectif, est discutée. « C'est un système pervers qui conduit à
la formation de deux catégories de personnes, met en garde Pascal Gallois,
d'un côté, il y a celles qui choisissent de perdre cette prime et qui
n'hésitent plus à s'absenter, de l'autre, il y a celles qui au contraire
compte dessus à la fin du mois et viennent au travail même en étant malades
et quitte à ce que leur état empire. »
Le
point de vue du
secrétaire général CGT de
l'usine Citroën Sevelnord à Hordain :
« C'est
une mesure tout simplement discriminatoire", s'offusque Ludovic Bouvier.
"Les gens ne font pas semblant d'être malades. Certains sont en arrêt longue
durée, d'autres ont subi un accident du travail." Le délégué syndical accuse
la direction de mener une "chasse au sorcière" et considère l'initiative de
la direction d'autant plus infondée qu’"une prime d'assiduité de 30 € par
mois existe déjà ».
Source le nouvel obs 28/08/07
Les
syndicats du groupe ne comptent pas en rester là. « Une cinquantaine de
dossiers sont en cours de constitution et vont être déposés aux
Prud'hommes », ont fait savoir les représentants de la CGT, qui veulent
faire condamner la direction de Sevelnord pour "discrimination. (Source :
Le Nouvel Obs
– 29 aout 2007)
Un
exemple de réaction de salariés concernés :
Certaines entreprises poussent la logique jusqu'à menacer de faire sauter le
treizième mois. Mais gare au revers : le personnel de l'usine Prévost
(traitement de surface), à Saint-Etienne, s'est mis en grève en 2006 car la
direction envisageait la remise en cause du treizième mois en cas
d'absentéisme.
Nos
parlementaires au régime « carotte » aussi ?
Paul Ohana (Président de la Commission
Réforme de l'Etat) dit « il ne faut pas sanctionner l'absentéisme, il faut
encourager le présentéisme
: l'absentéisme au Parlement comme en
entreprise a une connotation négative. On essaie de le réduire mais c'est un
combat permanent, il y a toujours toutes sortes de justifications, de bonnes
raisons pour être absent, malgré l'arsenal de mesures coercitives mises en
oeuvre. D'où cette approche originale, innovante: changement de paradigme :
c'est votre présence qui nous intéresse. Et à partir de là une réflexion de
nature différente: comment accroître le présentéisme, c'est à dire agir sur
tous les facteurs objectifs et subjectifs qui vont vous faire préférer
d'être présents plutôt qu'absents. » (source
Management et vie
publique - 26 juillet 2007.)
Il
existe des effets pervers, nous l’avons abordé plus haut, ce qui nous laisse
à penser que la gratification liée au temps de présence, n'est pas forcément
une solution unique.
Pour
encourager l’assiduité, une analyse de l’absentéisme est nécessaire. Il faut
également en comprendre les causes dans un service particulier, une
entreprise, ou un secteur.
Les
facteurs liés à l’organisation du travail, au management ou au système de
valeur en vigueur dans l’entreprise peuvent être un point de départ à la
mise en place d’une stratégie adaptée au contexte.
En
fonction des indicateurs révélés par cette analyse, des actions stratégiques
éventuellement rémunératrices pourront être menées sur la motivation,
l'implication, les conditions de travail, ou l’adaptabilité par exemple.
3
axes :
-
La gestion des compétences,
l’adaptation des postes et des temps de travail, la formation de
l'encadrement
-
Démarche de gestion des risques
et de prévention : partenariat efficace avec médecins et services de
protection sociale ou d'assurance maladie
-
Installer un dialogue entre managers et salariés
Pour
lutter efficacement contre l'absentéisme, mieux vaut privilégier des
traitements ciblés sur les problèmes propres à son entreprise, voire à un
service ou un atelier plus particulièrement touché par le phénomène. Une
telle démarche demande de bien étudier la situation au préalable.
Ainsi,
dans les cas où l'absentéisme est lié à des conditions de travail trop
génératrices de stress, une réorganisation de l'entreprise ou du service
peut être nécessaire.
« Les
tâches répétitives, les objectifs impossibles à atteindre, les
bouleversements récurrents peuvent être des modes de fonctionnement
difficiles à supporter par certains salariés qui finissent par tomber
malades »,
explique Patrick Légeron, médecin psychiatre, fondateur du cabinet de
conseil en gestion du stress Stimulus.
« Donner plus d'autonomie, fixer des objectifs plus raisonnables contribuent
à faire baisser le stress et donc l'absentéisme. »
Source = journal du net
Actualisé le 2 août 2007
•
Comparer les taux de son entreprise avec les taux en vigueur dans d'autres
entreprises.
•
Identifier les meilleures pratiques des entreprises.
•
Acquérir une méthode pour cartographier l'absentéisme de son entreprise
•
Connaître les règles gérant l'absentéisme maladie et accident du travail.
•
Identifier et impliquer les acteurs pouvant agir sur cette problématique.
•
Bâtir un plan d'action pour son entreprise.
•
Savoir communiquer autour de cette problématique.
Lutter
contre les causes profondes de l’absentéisme peut être profitable.
C’est
une des responsabilités qui revient aux ressources humaines et aux managers,
qui doivent garder à l’esprit qu’un de leurs rôles est de susciter
l’adhésion à des projets d’entreprise et de donner du sens à l’action de
chacun dans le cadre de son travail.
C’est
une véritable politique d’entreprise à mettre en œuvre. En effet, comment en
vouloir à une personne qui rechigne devant l’effort lorsque celui-ci n’est
ni reconnu, ni valorisé, ni récompensé…et qui ignore quel est son rôle réel
dans l’atteinte des buts de l’entreprise.
Savoir
de quelle manière on contribue, même pour 1% à l’objectif final est
essentiel. Même le coursier ou le personnel d’entretien contribue au
résultat final.
Peut-on
envisager une entreprise sans service de nettoyage par exemple ?
Il
existe des entreprises qui ne connaissent ni turnover, ni absentéisme, où
les salariés rognent leurs congés volontairement pour satisfaire à un
imprévu ou un gros challenge. Que d’économies réalisées grâce à une vision
de la Ressource Humaine de l’entreprise plutôt que de devoir lutter à grand
frais sur les conséquences.
Dans son livre “The dream
manager” Matthew Kelly, explique les raisons pour lesquelles des salariés
quittent leur emploi. Ces raisons peuvent être reprises dans le cadre de
l’absentéisme :
1. ils ont une mauvaise relation avec leur manager,
2. ils ne se sentent pas assez reconnus et appréciés,
3. l'employé pense que ses talents ne sont pas, ou pas assez, correctement
utilisés; il pense qu'il pourrait offrir plus;
4. l'employé n'a pas les moyens de mesurer ses progrés .
Et in
fine, il considère que les dirigeants, les employés, et l'entreprise ont une
responsabilité absolue.
L'employé a la responsabilité d'apporter de la valeur ajoutée à la vie de
son entreprise, et l'entreprise a la responsabilité d'ajouter de la valeur à
la vie de son employé. C'est le principal composant, bien que non écrit, du
contrat entre les employés et leurs employeurs.
C'est
une nouvelle façon de concevoir la loyauté dans l'entreprise. L'entreprise
ainsi conçue ne peut pas garder un employé qui n'ajoute pas de valeur, ou
n'aide pas son entreprise à devenir une meilleure version d'elle-même.
Inversement, une entreprise ne peut attendre de son employé qu'il soit loyal
et fidèle si les exigences et attentes de cette entreprise conduisent de
façon évidente cet employé à devenir une moins bonne version de lui-même.
Cette notion d'aider ses collaborateurs à devenir toujours une
meilleure version d'eux est une véritable valorisation non pas du
présentéisme mais du facteur humain.
manager différemment a un avantage: : c’est économique.
