1. Bien sélectionner et préparer le candidat au départ

·                   Mener une campagne de communication pour sélectionner les candidats. Cette dernière doit être initiée en interne afin que les salariés intéressés puissent être détectés. Elle doit ensuite être élargie au niveau externe car il faut compter en moyenne 100 candidats pour 30 expatriés et rares sont les entreprises qui disposent d’un tel vivier en interne[1].  Pas question par ailleurs d’imposer le départ d’un salarié, cela ne contribuerait qu’à accroître les statistiques des retours prématurés estimées entre 8% et 28% en Angleterre et entre 10% et 20% aux Etats-Unis[2].

·                   Evaluer leurs motivations : Pourquoi souhaitent-ils s’expatrier ? A ce stade, il faut pouvoir discerner les motivations négatives des motivations positives. Un salarié qui s’expatrie pour fuir des problèmes rencontrés dans son pays (échec conjugal ou familial) n’envisagera pas l’expatriation de la même manière qu’un candidat souhaitant évoluer sur le plan professionnel. Il faudra donc accorder une attention particulière aux candidats ayant des prédispositions linguistiques (facteur d’insertion), un projet de carrière bien déterminé ou encore ceux qui expriment un enthousiasme particulier pour le poste ou pour le pays cible.

·                   Ajuster les techniques de recrutement aux nécessités du contexte international. Selon Marc Reynaud, directeur associé du cabinet Intercultural Management Associates,  il faut considérer en premier l’aspect psychologique (primordial dans le processus d’intégration), puis la compétence, et enfin la maîtrise de la langue. Pourquoi ? –

« Parce que la langue ça s’apprend ! »[3].

·                   Prendre en compte la situation personnelle de l’expatrié. Gérer la carrière d’un expatrié peut aussi vouloir dire s’occuper de celle de son conjoint. En effet, la principale cause d’échec d’une installation à l’étranger est due au contexte familial[4]. Ceci ne signifie pas «priorité aux célibataires» mais suppose la considération préalable des effets de cascade et de tous les coûts engendrés par les satellites qui gravitent autour du salarié.  

·                   Informer le futur expatrié des modifications contractuelles relatives à sa délégation. Dès lors que le lieu de recrutement est différent du lieu d’exécution, l’entreprise et le salarié sont unis par un contrat de travail international. Les parties .pourront alors choisir la loi qui va régir le contrat (loi d’autonomie) sous réserve que cette dernière soit au moins aussi favorable que la loi du pays d’exécution. A défaut de choix, la Convention de Rome prévoit le rattachement à la loi du lieu d’exécution habituel, voire à la loi du pays où se trouve l’établissement qui a embauché le travailleur (à défaut de lieu d’exécution habituel). La complexité des situations en matière de droit international incite à la prudence. A ce sujet, certains sites Internet tels que Juriscope[5] proposent des traductions de textes de loi ainsi que des études comparées entre les juridictions de nombreux pays.

·                   Mettre en place des actions de sensibilisation et de préparation à l’environnement interne et externe de l’entreprise. Cet aspect implique, entre autre, une description de la culture d’entreprise, des rapports hiérarchiques ou encore des us et coutumes de la population locale. On pourra ainsi concevoir :

=>Des réunions d’informations

=>Des cours de langue (avant et pendant le séjour de l’expatrié)

=>Le recours à un tuteur au sein de l’entreprise d’accueil comme cela se pratique parfois pour favoriser l’intégration des juniors. 

·                   Rester attentif à l’évolution du salarié une fois le processus de délégation amorcé.   

Le modèle d’Hofstede[6] : un outil pour mieux comprendre « les autres »

Durant les années 70, le chercheur Allemand Geert Hofstede a mis en place une étude visant à expliquer l’impact de la culture d’origine sur les valeurs au travail. Les résultats de ses recherches ont profondément marqué le management interculturel et sont encore aujourd’hui cités comme référence par les professionnels de l’intégration en milieu étranger. Sans toutefois tomber dans des stéréotypes réducteurs, un certain nombre de conclusions par pays peuvent faciliter la compréhension interethnique : 

La France, la Belgique ou encore l’Italie et l’Espagne partagent des caractéristiques similaires en terme de distance hiérarchique et de mentalité individualiste. Qualifiés d’individualistes indépendants, ils montrent le besoin d’une stricte autorité de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Par ailleurs, ces pays ont un degré de contrôle de l’incertitude particulièrement élevé qui les pousse à accorder beaucoup de crédit aux règles, règlements ou encore à la sécurité en terme de carrière. Ils auront tendance à éviter les situations à risques et à ritualiser leurs procédures. Les relations entre les individus tendront ainsi à être très formelles. 

Les Etats-Unis, l’Angleterre, le Canada, la Hollande ainsi que l’Australie ou la Nouvelle-Zélande présentent un individualisme plus exacerbé qu’en France ainsi qu’une distance hiérarchique plus courte. Ceci implique des rapports plus francs et directs entre les individus. Les prises de risques sont fortement encouragées, la conduite du changement est mieux tolérée et les règles ou règlements sont réduits à leur plus strict minimum. Dans les communautés d’origine anglophone, l’initiative de consulter les employés vient souvent du chef.

Les pays germanophones ou scandinaves tels que l’Allemagne, la Norvège, la Finlande, le Danemark ou la Suisse ont les mêmes spécificités que les Etats-Unis en ce qui concerne la faible distance hiérarchique tout en ayant des degrés d’individualisme moins importants. Ils sont ainsi plus enclins à adopter des techniques participatives au sein de l’entreprise et à privilégier la consultation de groupe.

Les pays asiatiques, d’Amérique Centrale ou d’Amérique du Sud correspondent plus à des sociétés de type communautaire avec par ailleurs des distances hiérarchiques particulièrement élevées.

2. La Rémunération

Différentes méthodes permettent de gérer la rémunération des expatriés. Ces dernières embrassent différentes formes selon la structure ou les objectifs de l’entreprise.

Les types de rémunération

Les primes:

Eléments d’incitation à l’expatriation, elles constituent entre 10% et 30% du salaire de base[1]. Des primes de risques ou des primes de difficultés de vie pourront aussi être octroyées selon l’environnement politique du pays ou encore la rigueur des conditions climatiques.

Les indemnités et les allocations

Il est possible de dénombrer parmi ces dernières : 

- Les indemnités de différentiel du coût de la vie - les indemnités de déménagement-les indemnités de mise en vente ou de location du domicile du pays d’origine (frais d’agence) - les indemnités de voyage ou encore de scolarité.

Quel modèle de gestion pour quel type d’entreprise ?

·                   La négociation : idéale pour les petites ou moyennes entreprises ne comprenant que très peu de salariés expatriés. Elle implique la gestion des expatriés au cas par cas en élaborant des contrats individuels de rémunération.

·                   L’approche cafétéria : fréquemment utilisée pour les expatriés occupant un poste de haut niveau, elle propose en plus du salaire de base, un certain nombre d’options telles que des complémentaires santé, l’accès à des clubs… L’utilisation du modèle de type cafétéria devient cependant problématique lorsque l’on doit gérer un nombre important d’expatriés et de pays.

·                   L’approche du montant forfaitaire : en plus du salaire de base, l’employeur accorde au salarié un montant forfaitaire (pouvant aller jusqu’à 30% du salaire)[2] qu’il peut dépenser à son gré. Ce système présente l’avantage d’être particulièrement simple à gérer et de s’appliquer à tous les types d’entreprises. Le seul problème peut éventuellement survenir au niveau du contrôle des coûts car une fois que le montant est alloué, il ne peut être révisé.

·                   L’approche bilan : Cette approche se base sur le calcul des différentiels de coût de vie entre le pays d’origine et le pays d’accueil. Jusqu’à récemment, ce calcul était toujours utilisé à l’avantage du salarié. Cependant, les chasses aux coûts opérées au sein des entreprises entraînent de plus en plus la prise en compte d’indices différentiels négatifs. Ainsi, dans le cas où l’indice tombe à 50, le salaire de l’expatrié pourra être divisé par deux. Cette politique n’incitant pas à l’expatriation, les entreprises fixent généralement un seuil minimal (par exemple 80) en dessous duquel elles ne pourront descendre[3].

Toutes ces méthodes font généralement partie de la gestion du pays d’origine. Dans un souci d’optimisation et de simplification des procédures de gestion salariale, l’entreprise pourra aussi adopter d’autres modèles. Parmi eux,  la méthode du pays d’accueil qui a pour objectif la parité salariale avec les pairs du pays d’affectation. Favorisant l’intégration du salarié au sein de sa structure d’accueil, cette méthode est particulièrement adaptée pour des séjours de longue durée. Il faut enfin noter la méthode internationale qui s’appuie sur un système de grille et qui définit une rémunération unique pour l’ensemble des expatriés mobiles à l’échelle internationale. Habituellement utilisée dans les firmes à dimension globale, cette méthode facilite considérablement la gestion des parcours internationaux.  Elle engendre aussi plus de clarté et de transparence dans le traitement de la rémunération.

3. La Gestion du Retour

Si de plus en plus entreprises s’attachent à préparer le départ des expatriés, nombre d’entre elles se retrouvent prises au dépourvu au moment du retour. Des enquêtes montrent en effet qu’entre 10% et 50% des expatriés quittent leurs employeurs dans l’année qui suit leur retour au pays[1].

De manière idéale, l’expatriation devrait s’insérer dans un projet de carrière globale. Cela permettrait de minimiser l’ampleur des désillusions et d’enchaîner sur de nouveaux projets sitôt le deuil du retour consommé.

·                   La gestion du « reentry shock » 

Confrontées au décalage culturel ressenti par leurs cadres au moment de la réintégration, certaines entreprises tentent de trouver des solutions pour combler le vide psychologique laissé par la vie en milieu étranger. Plusieurs  initiatives ont ainsi vu le jour telles que :

-         La promotion des anciens expatriés à des postes de consultants internes sur les questions multiculturelles.

-         Des cours de e-learning sur intranet (comprenant formation et exercices individuels) afin de préparer les salariés au retour.

-         Du coaching en ligne afin de dissiper les craintes et de formaliser les projets de retour.[2]

·                   La protection du salarié en terme de réintégration

M. Lorenz, depuis combien de temps résidez-vous en France ?

J’habite en France depuis 15 mois.

Quelle est votre mission au sein de la compagnie NCR ?

Je suis  chef de projet « manufacturing » pour la zone Europe, Afrique et Moyen-Orient. NCR fabrique principalement des étiquettes et des rouleaux d’imprimante pour les kiosques ou les distributeurs automatiques. Sur Amboise, ma mission consiste principalement à transmettre les méthodologies Kaiser et « Lean Manufacturing » aux cadres et aux ouvriers de l’entreprise. Je contrôle aussi l’efficacité des machines et mène des actions correctives dans un but d’optimisation du processus de fabrication.

Pourquoi avez-vous décidez de vous expatrier ?

J’ai commencé à travailler chez NCR en 1995 en tant qu’ingénieur chimiste. A l’époque, je développais des composants chimiques destinés aux imprimantes. Dans le cadre de mes recherches, j’ai été amené à passer 2 mois en Angleterre. L’Europe m’a beaucoup plu et j’ai fait part à mon supérieur de mon désir d’évoluer à l’international. Nous avons discuté de mon projet professionnel et de la possibilité d’accéder à un poste plus stratégique. J’ai ensuite suivi 2 ans de formation en Californie puis l’entreprise à créer un poste pour moi à Amboise.  

Parliez-vous français avant d’arriver en France ?

Un petit peu mais mes connaissances étaient surtout scolaires.

Ca va mieux après un an passé en France ?

Oui, enfin… je crois. (Sourire)

Qui gère votre rémunération ?

70% de mon salaire est versé par ma compagnie en France. Le reste par les Etats-Unis. Cela me permet de bénéficier de la sécurité sociale américaine et de gérer au mieux mes investissements.

Votre salaire est-il plus élevé en France ?

Mon salaire n’a pas vraiment changé par rapport aux Etats-Unis mais je réalise des économies car la vie est moins chère ici. Donc c’est plutôt avantageux.

Disposez-vous d’avantages autres que pécuniaires ? 

Oui, j’ai une voiture de fonction, mes frais d’essence et d’autoroute sont pris en charge. J’ai aussi pu bénéficier de 120 heures de cours de français avec un professeur particulier.[1] Mon entreprise s’est chargée de mes frais de déménagement (environ 7000€).[2] Elle couvre aussi les services de deux cabinets pour s’occuper de mes impôts en France et aux Etats-Unis.

Etes-vous content de vos choix?

De manière globale mon expérience en France est extrêmement enrichissante. Cela m’apporte énormément aussi bien sur le plan personnel que professionnel.

Envisagez-vous de rester en France à l’issu de votre contrat ?

Je n’ai pas encore pris de décision à ce sujet. Je verrai avec mon entreprise en temps voulu.