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 Fusion : le fabuleux destin du capital humain

Quatre ingrédients sont indispensables pour sa réalisation :

 1. Etude préalable

Avant de mettre en branle la grande machine de la fusion, il faut en amont, réaliser une étude financière afin de connaître la santé économique de son partenaire mais également un audit social dans le but de préparer le management de la nouvelle équipe. Malheureusement cet état des lieux de l'encadrement supérieur et des hommes clés est encore très peu pratiqué.
Celui ci réalisé par un cabinet extérieur est donc neutre et permettrait de pouvoir s'appuyer sur un groupe de pilotage interne compétent qui conduira le changement.
En effet la neutralité est essentielle pour apprécier des compétences respectives des équipes souvent liées d'ailleurs aux points forts des deux équipes, préalablement identifiés. L'audit social est cependant difficile à réaliser avant la signature de l'accord, à cause des contraintes de confidentialité. On a donc du mal à connaître le portefeuille, le climat social, les habitudes de management du futur partenaire. Il n'est pas non plus aisé de commencer à travailler sur la nouvelle structure.
Ces obstacles ne doivent pas pour autant anéantir tout projet d'audit car il faut arriver à détecter les gros problèmes avant la signature du contrat.
Afin de choisir et retenir les meilleurs collaborateurs, la méthode varie selon les cabinets. L'évaluation peut être faite à partir d'informations publiques traitées par des bases de données ou reposer sur des entretiens individuels menés par les consultants. Une fois ce nouvel organigramme composé, il faut convaincre les élus de rester. Pour ceci, une communication personnalisée adaptée aux cadres doit être mise en place, et des avantages financiers proposés. Mais attention ces "menottes dorées " sont utiles mais pas suffisantes, il faut pouvoir proposer aux collaborateurs choisis des statuts et des modalités de management intéressants.

2. Rapidité et qualité des premières nominations

Cet audit préalable permettra de prendre des décisions qui couperont court aux rumeurs et inquiétudes générées par le processus de changement en marche. La vitesse de nomination des nouveaux de cadres dirigeants évitera de perdre les meilleurs éléments. La définition en commun du profil des postes permet de ne pas tomber dans l'écueil du copinage. La constitution des nouvelles équipes de direction représente un véritable exercice d'équilibriste car il s'agit de trouver une alchimie entre les deux groupes qui satisfasse le plus de personnes. Le schéma perdant/gagnant doit à tout prix être évité. Il faut mener une communication transparente, privilégier "le parler vrai ". Pour cela on peut créer une cellule de communication spéciale et nommer un coordinateur. Des journaux et des sites intranet peuvent également être mis en place. C'est ainsi que Carrefour a créé " Ensemble " et Go-sport " Esprit d'équipe ". Chez Aventis, un suivi individuel est étendu à tous les salariés depuis que la fusion est engagée, des médecins du travail suivent les personnes qui en ont besoin.

3. Associer les managers à la stratégie

Il faut les faire travailler ensemble sur des projets ciblés et constituer des groupes de travail mixtes, chargés de réfléchir sur la stratégie du futur groupe, pour réduire le risque d'incertitude et de crainte face au changement puisque ce sont eux qui le conduisent. Les managers de proximités impliquées dans le processus mettront en place les outils nécessaires à la réalisation de la stratégie du groupe.
Ainsi, chez Aventis 3000 personnes sont impliquées dans 250 groupes de travail, souvent pilotés par les futurs managers des projets, qui échangent sur trois grandes questions stratégiques :
Que faire ? Comment ? et Avec qui ? .
Cependant, souder les équipes originaires de firmes différentes est une tâche longue et difficile car il faut accorder les différentes cultures d'entreprises. Dans la fusion Rhône-Poulenc Agriculture avec Agrevo, les salariés de la filiale allemande, plus nombreux, attendaient un patron allemand et un siège en Allemagne, au lieu de ça, ils ont eu un patron français et un siège à Lyon. Comme les nouveaux venus craignent pour leur avenir, il faut que les managers prennent le temps de gérer les frustrations et interrogations afin de mener à bien le changement.
Pour "souder les troupes ", le nouveau groupe peut organiser pour les managers pilotes de projets des visites, séminaires dans des cadres conviviaux et des soirées de prestige. Au programme : un mélange des cultures, des entreprises, des métiers et des fonctions qui permet au groupe de se doter d'une identité. Chez Aventis, quelques semaines après la fusion, 200 personnes se sont réunies à Cannes pour un séminaire sur le cinéma. Chacun des 20 groupes formés, réalise son film. Cette forme de réunion supprime les barrières hiérarchiques et favorise le débat sur le sujet de la nouvelle société et ses valeurs.

4. Maintenir une concertation permanente en étant sur le terrain.

Le tout est maintenant de savoir quel est le moment opportun pour informer le personnel : pas trop tôt pour ne pas entraver la confidentialité de l'accord, ni trop tard afin qu'ils puissent participer aux négociations.

2. Jusqu'à quel point impliquer les salariés dans le processus ?

Droit à l'information des salariés

Les salariés ne veulent plus être tenus à l'écart lors des opérations de fusion. Leurs représentants réclament un véritable pouvoir. Le gouvernement Jospin a fait un premier geste en leur faveur avec le projet de loi sur les nouvelles régulations économiques discuté à l'Assemblée Nationale le 2 avril 2000. Il renforce l'information du CE qui pourra auditionner le dirigeant du groupe candidat au mariage.
Lionel Jospin a tiré des leçons des événements économiques de l'année 1999 et notamment de l'affaire TotalFina/Elf. Les salariés ont apprit la nouvelle par les médias, ils ont donc été mis devant le fait accompli. " Nous avons appris l'Offre Publique d'Echange (OPE), par la radio ", déclare Marie Françoise Guillaume, déléguée CDT de Total Fina. Elle ajoute "bien sûr le comité central d'établissement a été consulté mais quel avis donner sur une décision déjà prise ? " L'information s'est faite après coup, réduisant la marge de manœuvre des syndicats.

Malgré cela le projet de loi reste en suspens.

La principale mesure vise à renforcer le droit des salariés en cas d'OPE ou d'OPA. L'objectif annoncé est de rendre le système financier français plus transparent pour que les opérations financières ne se fassent plus en laissant les salariés de côté.

Deux dispositions figurent essentiellement dans le texte :
Lorsqu'une entreprise lancera une OPA ou OPE, elle devra d'abord informer le CE de la société cible de son projet industriel en lui adressant dans les trois jours suivant sa publication la note d'information visée par la COB.
Cette information demeure cependant très limitée.
En effet aucun délais précis n'encadre la réunion du comité prévu par l'article L.432-1 et l'initiateur de l'offre n'est pas tenu de déférer à l'invitation du CE, les sanctions ne sont pas forcément dissuasives.
Par ailleurs, le CE pourra demander à entendre le chef d'entreprise ayant lancé une offre en le prévenant trois jours avant. En cas de refus du dirigeant et c'est là une nouveauté, une sanction est prévue : la société initiatrice de l'offre ne pourra exercer les droits de vote attachés aux titres de la société qu'elle souhaite racheter. Cette proposition n'est pas complètement nouvelle puisque l'information des salariés est déjà prévue par le Code du Travail. Depuis 1982,le CE doit, en effet, être informé et consulté sur les modifications de l'organisation économique ou juridique de l'entreprise. Son avis est toutefois purement consultatif et il n'est pas question d'un droit de veto. En cas d'absence de consultation du CE, la société peut être accusée de délit d'entrave à l'exercice régulier du fonctionnement du CE et le chef d'entreprise encourt un emprisonnement d'un an et /ou une amende de 3 800€. Mais cette procédure se heurte souvent à une réalité très complexe. D'abord parce qu'une fusion est toujours préparée en petit comité. L'effet de surprise étant important surtout en cas d'offre hostile, l'information des représentants du personnel n'est faite qu'à la dernière minute. Il est vrai qu'informer les salariés en priorité n'est pas non plus sans danger : l'entreprise risque des fuites auprès des marchés financiers et un possible délit d'initié.

Ce projet de loi sur les nouvelles régulations économiques est donc plutôt bien accueilli. Il va, en effet dans le bon sens mais reste à savoir à quel moment informer le personnel. De plus le chef d'entreprise ne sait pas toujours comment tout va se dérouler et notamment sur le plan social. Et surtout il n'a pas envie de tout dire… Les syndicats restent d'ailleurs sur leur faim estimant que le texte est trop vague. Cependant il s'agit d'un premier pas vers un renforcement du poids des salariés dans la vie du groupe. Car l'enjeu qui se profile derrière un tel texte est : la participation à la stratégie de leur entreprise.

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