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Par Marie
Durand |
 Cadres,
sur quoi vous juge t-on ?
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C'est un fait, la vie de cadre est aujourd'hui en perpétuelle
évolution et dans un contexte énormément tourné vers les
compétences, vous devenez la cible et le centre de préoccupation
principal des DRH. Les cadres sont de plus en plus qualifiés et avec
des champs de compétences de plus en plus diversifiés, quelles soient
techniques, relationnelles ou encore organisationnelles. Tous
ces différents savoir, savoir-faire et savoir-être que vous possédez
doivent être justement validés, appréciés et contrôlés par les
entreprises qui recherchent bien évidemment qu'à ne garder que les
meilleurs éléments, ceux qui sauront au mieux développer leurs
aptitudes. Il est donc impératif pour les entreprises de
procéder à des évaluations de compétences afin de pouvoir gérer
efficacement les ressources en hommes. Mais
qu'attendent les DRH de vous ? Sur quels critères vous jugent-ils ?
Comment évaluent-ils vos compétences ?
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Et surtout comment vous y
retrouver, et savoir vous valoriser dans les différentes méthodes dont
ils disposent ? L'évaluation des compétences peut se faire de
différentes manières : la réputation, les pratiques quotidiennes de
management, les centres d'évaluation ou " Assesment Center "
ainsi que les entretiens individuels de fin d'année. Mais
il est important de ne pas confondre cette évaluation avec le bilan de
compétences. La pratique du bilan de compétences, devenue
une pratique institutionnalisée depuis la loi n° 91-1405 du 31/12/1991
et dont le décret du 02/10/1992 vient fixer les modalités de mise en
œuvre, regroupe les tests analogiques, mais aussi les entretiens
individuels de fin d'année et éventuellement les " Assesment
Centers ". Il est important de noter que ces méthodes ne sont
pas nouvelles, mais qu'il existe un réel développement de la
psychologie des examinateurs qui rend les évaluations souvent plus
objectives et efficaces. Grâce à des concepts plus précis et
définissant bien ce que l'on évalue, les instruments utilisés sont
aujourd'hui plus fiables. De plus, les organisations syndicales veillent
: " Pour nous, la question des compétences s'appréhende au
sein de l'entreprise et l'organisation syndicale doit veiller à ce que
l'appréciation porte bien sur l'activité de travail et non sur
l'individu lui-même ", explique Jean-Jacques Briouze, CFE-CGC.
Mais que vous demande-t-on exactement?
Les qualités relationnelles sont souvent misent au devant de la scène.
Une très grande capacité d'écoute est généralement recommandée
et le travail en équipe prend une importance capitale. En effet,
même s'il existe deux dimensions de compétences, les individuelles et
les collectives, il devient de plus en plus difficile de devenir
compétent seul. Les compétences individuelles forment une base à la
coopération et les compétences collectives enrichissent chacun sur le
plan de ses compétences individuelles. Un bon
cadre doit aussi savoir capitaliser sur l'expérience de ses pairs,
communiquer en privilégiant un bon feeback de l'information, faire
preuve de persuasion, avoir l'esprit ouvert et gagner en leadership. Enfin,
une approche globale de son poste et une maîtrise de soi évidente
paraissent primordiale. Observons tout d'abord
la méthode analogique des bilans de compétences. Celle-ci
permet de restituer une situation proche de la réalité, bien qu'elle
estime les compétences de façon assez limitée dans le temps. Elle
peut se traduire de plusieurs manière : des situations de groupe
" sans leader ", avec des personnes effectuant une
tâche donnée dans un temps donné, des tests " In-Basket
", " In-Tray " ou " Corbeille
papier " détaillés plus tard, et autres jeux de rôle où
un complice joue un rôle dans la mise en situation. Il est enfin
possible que l'on vous demande plus simplement de présenter un sujet,
rapport ou dossier sur un thème au choix. Abordons maintenant les
pratiques d'évaluation de compétences, pouvant pour certaines faire
également usage de bilan de compétences, selon la manière dont elles
sont pratiquées et surtout selon leur but final. La pratique de la
réputation comme outil d'évaluation revient simplement à ce que l'on
appelle les " références ". Cette première approche bien
connue est sans nul doute la moins coûteuse pour les entreprises.
Cependant, elle ne permet que d'évaluer des compétences actuelles et
ne peut avoir aucune valeur prédictive réelle sur des compétences
futures. De plus, je reste très septique quant à son objectivité. Les
pratiques quotidiennes de management et de suivi des personnes au jour
le jour dans leur travail sont par contre, à mon avis, un bon moyen de
connaître les gens et d'en évaluer les compétences de façon juste.
Le troisième type d'évaluation passe par les " assesment
centers ". Les centres d'évaluation procèdent
généralement par sessions de deux ou trois jours où les candidats
sont mis successivement dans des situations différentes sous forme
d'exercices ou de mises en situation. Ces exercices peuvent avoir
pour but, soit un recrutement, soit une formation. Il peut y être
effectué plusieurs tests de personnalité ou d'habileté, des tests
cognitifs, un bilan comportemental et des entretiens de différente
nature. Toutefois, même si une méthodologie commune des centres
d'évaluation doit être respectée, il existe une réelle diversité de
mise en place de ceux-ci. Des critères généraux de compétences
sont généralement choisis pour une même entreprise, tout en étant
spécifiques à chaque fonction. Chez DANONE, par exemple, les
critères de traitement de l'information, de passage à l'action, de
leadership, d'ouverture et d'enthousiasme sont identiques mais avec une
pondération différente selon les fonctions. |
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Le détail des critères est évidemment
étudié avec une grande attention.
Le test " In-Basket ", évoqué plus
tôt, est aussi utilisé dans les " assesments centers ".
Il s'agît de plusieurs notes, provenant d'un secrétaire,
d'un supérieur hiérarchique, d'un délégué syndical ou encore d'une
personne extérieure à l'entreprise, qui sont remise au candidat et
auxquelles il doit apporter une solution. Le but de cet exercice est
de se repérer correctement dans des situations différentes, que ce
soit seul ou en groupe, successivement ou simultanément. A la suite de
ses tests, évalués par des personnes formées, objectives et neutres,
un entretien d'évaluation à lieu, afin de faire ressortir les points
forts et les points faibles du candidat, ainsi que les domaines
d'amélioration à envisager. Ce feedback constitue le réel enjeux de
ses tests et est, à mon avis, une phase obligatoire pour qu'il soit
riche d'enseignement. Cependant, il est important de signaler que cet
entretien à pour but, non pas de vous juger sur vos points faibles,
mais bien de connaître votre profil afin de pouvoir vous proposer un
poste réellement adapté à vos compétences.
Enfin, examinons le sujet très controversé des entretiens
individuels de fin d'année. 95% des entreprises
font usage de ce mode formel d'évaluation, alors que 10% seulement
d'entre elles en ont un efficace.
Le mode d'évaluation de ces entretiens est passé depuis les
années 1990 d'une logique de poste à une logique de compétences. Les
différents accords passés à la suite de l'accord CAP 2000
USINOR-SASILOR de 1991 ont d'ailleurs privilégié cette approche.
L'entretien vous renvoi désormais davantage à vous-même et il
implique beaucoup plus les acteurs de l'entreprise : l'élaboration d'un
référentiel de compétence ce fait notamment avec la participation des
deux acteurs : le cadre et le DRH. L'entretien évalue la valeur de
votre travail, mais aussi vos acquis individuels, en étant attentif au
fait de ne pas confondre l'évaluation avec l'appréciation de vos
compétences. Il paraît donc important pour vous de négocier la
valeur des compétences requises pour votre poste, afin de mieux pouvoir
exprimer votre savoir-faire et ses utilisations futures. Il existe
pourtant une barrière à cette négociation, qui vient souvent d'une
méthodologie peu claire ou d'un mauvais encadrement de l'entrevue,
sources de difficultés. Les causes d'échec des entretiens sont
notamment souvent dues à un contexte peu favorable, à des pratiques ou
des croyances différentes, mais aussi à la personnalité des acteurs.
Ainsi, face à un réel changement des compétences des cadres, les DRH
ont à leur disposition des outils, pour la plupart, adaptés et
fiables, afin de ne pas se tromper dans leurs évaluations. Mais
comment vous préparer au mieux à de tels exercices ? L'auto-évaluation
paraît une étape indispensable. Une responsabilisation de chacun est
attendue par les DRH. Ainsi, Jean-Dominique Peret, DRH d'Air
France Liquide, Bernard Fayolle, DRH adjoint de Rhône-Poulenc Agro,
ainsi que Jean-Luc Brussier, DRH de KPMG fiduciaire de France, affirment
en cœur : " Impossible de demander à
nos managers de conquérir leur autonomie, tout en continuant à gérer
leur carrière à leur place ". Afin d'être cohérent
et réaliste dans votre projet professionnel, mais aussi afin de pouvoir
mieux vous situer par rapport à votre potentiel, plusieurs bilans
personnels de compétences sont à votre disposition chez différents
consultants. Certains cabinets comme AFL Consultants, vous propose
par exemple une démarche dynamique et prospective, vous permettant de
faire le point sur vos connaissances, compétences et aptitudes,
d'identifier vos atouts et vos limites et de vous repositionner sur le
marché de l'emploi afin d'être mieux orienté et de mettre en œuvre
vos projets de façon pertinente. Cette démarche en trois phases
(une phase préliminaire : présentation de la méthodologie, une phase
d'investigation : inventaire des compétences, construction de projet,
une phase de synthèse : moyens et plan d'action) peut également vous
permettre de mieux vous connaître afin de mieux appréhender un
jugement en entreprise auquel vous n'échapperez probablement pas. Il
existe enfin également dans certaines entreprises tel Microsoft, des
logiciels d'auto-formation mis à disposition des salariés de
l'entreprise sur l'Intranet et leur permettant de mieux se préparer à
d'éventuelles évaluations pour de nouveaux postes.
Une seule question reste alors à se poser :
n'existe-t-il pas un risque d'uniformisation et de clônage du profil
des cadres de part ces pratiques ? Il est donc important s'auto-évaluer
et s'auto-former, mais sans trop de rigidité, en gardant des repères
et tout en respectant et préservant la nature de sa personnalité et de
son originalité propre. |
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