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Le " Groupe de Réflexion et d’Analyse des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines " (GRAP-GRH) de l’INES-RH présentera régulièrement sur TRiPALiUM quelques compte rendus de travaux. Une synthèse de l’étude documentaire sur les pratiques d’égalité professionnelle est diffusée sur Tripalium en deux parties. Vous pouvez trouver chaque semaine dans Infos-flash, les principaux extraits de cette étude. |
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Première partie - L’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et les pratiques de Gestion des Ressources Humaines
Un taux de chômage plus élevé, des emplois difficiles d’accès, une progression de carrière plus lente, un salaire moyen inférieur de 25%, le harcèlement sexuel ... voici énoncées quelques disparités entre les hommes et les femmes dans le milieu professionnel. Pourtant la loi Roudy de 1983 a fixé un principe général de non-discrimination dans le Code du travail. Elle comporte une obligation pour les entreprises de produire un rapport annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes et de définir les objectifs et les actions à mener. Elle offre la possibilité de négocier des plans d’égalité, assortis d’une aide financière ou des mesures temporaires de rattrapage. Le constat est que les entreprises ont ignoré la loi. Le gouvernement a décidé de se mobiliser sur ce sujet. Suite au rapport de la députée socialiste Catherine Génisson, une proposition de loi est débattue à l’assemblée. La volonté politique n’est pas suffisante pour que l’égalité professionnelle devienne enfin une réalité. Il faut aussi que les acteurs de l’entreprise fassent preuve de volontarisme et engagent des actions. Les obstacles sont aussi culturels, alors les changements seront évidemment longs. Cependant, le contexte a évolué et les choses peuvent s’accélérer. Ainsi un nombre croissant d’entreprises attachent de l’importance à leur capacité d’attirer des femmes et de les retenir pour tirer parti de leurs qualifications et de leurs talents dans un environnement concurrentiel. Leur objectif est moins de prendre des mesures précises pour faire progresser la carrière des femmes, que d’instaurer un milieu du travail plus souple, avec une plus grande gamme de valeurs, davantage orienté vers les individus et favorable aux familles, soit de promouvoir l’égalité des hommes et des femmes dans un monde du travail adapté à la famille. Il est également très important de s’assurer que les procédures et les pratiques de gestion du personnel sont libres de tout préjugé sexiste. Des audits et des certifications évaluent si la politique de gestion du personnel est axée sur l’égalité des chances entre les femmes et les hommes. Certaines entreprises à l’image de Deutsche Lufthansa ou de Neckerman, troisième entreprise autrichienne de vente par correspondance, mettent en place une démarche qualité totale par l’égalité (cf. 2ème partie). L’obtention de ce label de qualité sera convoitée par bien d’autres grandes entreprises en Europe et dans le monde et renforcera l’image d’entreprises performantes de celles qui les premières auront mis en place un management social orienté vers l’égalité des chances et l’adaptation des organisations de travail aux besoins de la famille. L’objet de cet article est de présenter comment les pratiques de gestion des ressources (en l’occurrence le recrutement, la promotion, la formation, l’organisation du travail, la conciliation des responsabilités professionnelles et familiales) ont et doivent évoluer pour supprimer tous les préjugés sexistes et promouvoir l’égalité des chances entre les femmes et les hommes dans le milieu professionnel. 1. Le recrutement : trop d’obstacles Si les hommes et les femmes ont les mêmes qualifications et les mêmes possibilités de postuler à tous les emplois, le processus de sélection favorise fréquemment un sexe ou l’autre en fonction de l’emploi concerné. Les critères appliqués, soit aux caractéristiques de l’emploi, soit aux qualifications des candidats, ne sont pas toujours objectifs. Cette tendance est renforcée par les candidats eux-mêmes qui, selon leur sexe, se préparent fréquemment à certaines tâches et postulent à des emplois donnés. Ainsi de nombreux recruteurs (cabinets de recrutement et employeurs) estiment que le style de direction des hommes et des femmes diffère : pour les hommes une approche qui s’appuie davantage sur le pouvoir lié à la position et l’autorité, et pour les femmes généralement un style plus participatif, elles partagent l’information et le pouvoir et encouragent la confiance en soi. Ainsi, selon les qualifications et qualités recherchées, considérées comme essentielles, la sélection sera sexuée. Les techniques de recrutement employées se limiteront bien souvent à la recherche de ces qualités recherchées. Les préjugés sexistes dans le recrutement sont encore nombreux. Ainsi, lors de l’entretien d’embauche, certaines questions n’ayant aucun rapport avec le travail à accomplir sont parfois posées aux femmes et non aux hommes, concernant par exemple leur intention ou non de se marier ou d’avoir des enfants. Les entreprises peuvent mettre un terme à des pratiques de recrutement partiales, en demandant aux organismes ou aux personnes chargés du recrutement de faire un effort particulier pour trouver des candidates. En outre, il est possible de fixer des objectifs et de cibles en matière de recrutement (et de promotion) des femmes. Si elle n’est pas satisfaisante, la procédure de recrutement peut être plus transparente et plus claire. Ainsi la description de poste devrait être remise à tous les candidats potentiels. Des guides d’entretien doivent être rédigés, avec l’obligation de poser des questions précises à tous les candidats. La sélection pourrait être ensuite faite à l’aide d’un classement des réponses. 2. La promotion : des procédures plus ouvertes et transparentes suite à paraitre |
